Business Adaptability ปรับธุรกิจอย่างไรให้อยู่รอด

การพัฒนาของเทคโนโลยีดิทิทัลเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ธุรกิจที่สามารถนำเทคโนโลยีดิจิทัลมาใช้อย่างมีประสิทธิภาพได้สร้างความเปลี่ยนแปลงขนานใหญ่ที่หลายครั้งสรัางความปั่นป่วนให้กับธุรกิจรูปแบบเดิมที่เปลี่ยนแปลงตัวเองได้ช้าและยังติดกับดักของความสำเร็จเดิม กรณีศึกษาร้านเช่าวิดีทัศน์ Blockbuster  เป็นตัวอย่างที่แสดงถึงธุรกิจที่เคยยิ่งใหญ่ในอดีตแต่กลับถูกธุรกิจดิจิทัลอย่าง Netflix ทำให้ล้มละลายและเหลือเพียงแต่ตำนานเท่านั้น ไม่มีองค์กรไหนที่อยากจะเป็นแบบ Blockbuster   อย่างไรก็ตาม Blockbuster เป็นเพียงตัวอย่างหนึ่งเท่านั้น นอกจากนี้ยังมีกรณีศึกษาอื่นๆไม่ว่าจะเป็น Nokia Blackberry Kodak และอื่นๆอีกมากมาย  เมื่อเทคโนโลยีเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ ในทางกลับกันเทคโนโลยีเป็นหนึ่งในเครื่องมือที่จะทำให้องค์กรสามารถเพิ่มศักยภาพและสร้างความสามารถใหม่ๆเพื่อตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า องค์กรจึงจำเป็นต้องเรียนรู้ที่จะปรับตัวอย่างรวดเร็ว และใช้เทคโนโลยีเป็นเครื่องมือหลักในการสร้างความสามารถทางการแข่งขันเพื่อทำให้องค์กรสามารถอยู่ได้อย่างยัั่งยืน

Tom Goodwin ได้อธิบายถึงความสำคัญของความสามารถในการปรับตัวของธุรกิจ โดยเปรียบเทียบความสามารถนี้เข้ากับแนวคิดของ Chales Darwin ที่อธิบายว่าสัตว์ต่างๆต้องปรับตัว เปลี่ยนแปลงรูปร่างและต้องมีพัฒนาการเพื่อความอยู่รอด สิ่งที่  Tom ได้นำเสนอคือ เคล็ดลับความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลงองค์กรนั้นไม่ได้อยู่ที่ขนาดขององค์กร องค์กรไม่จำเป็นจะต้องมีทุนจำนวนมหาศาลหรือมีผู้เชี่ยวชาญหรือพนักงานที่เก่งอยู่จำนวนมาก แต่ส่ิงทีสำคัญคือความยินยอมพร้อมใจที่จะเปลี่ยนแปลงแบบ “ถึงราก” หรือ พลิกโฉม (Fundamental Changes) องค์กรขนาดใหญ่ที่อยู่มายาวนาน หลายสิบปี หรือบางองค์กรอยู่มานานถึงร้อยปีมีจะมีความสำเร็จเดิมที่คอยฉุดรั้งให้องค์กรเปลี่ยนแปลงตัวเองได้ช้า  ยกตัวอย่างเช่น บริษัท  Sony  ผู้ผลิตเครื่องเล่นเทปคาสเซ็ตและซีดี ในชื่อ Walkman และ Discman ซึ่งเป็นผู้นำของตลาดเครื่องเล่นเพลงแบบพกพาของโลกในอดีต เมื่ือ mp3 และเพลงในรูปแบบดิทิทัลในรูปแบบของไฟล์กำเกิดขึ้น Sony มีทางเลือกที่ชัดเจน 2 ทาง ทางแรกคือกล้ารับความเสี่ยงและมองว่าตลาดเครื่องเล่นเพลงแบบดิจิทัลจะกลายเป็นตลาดใหม่ที่จะขยายตัวเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ และสุดท้้ายจะทำให้เทปคาสเซ็ตและซีดีเสื่อมความนิยมในที่สุด หรือทางเลือกที่สองคือเพลงแบบดิจิทัลเป็นเพียง “กระแส” หรือความนิยมแบบ “fad” (นิยมเพียงชั่วคราวและเสื่อมความนิยมลงอย่างรวดเร็ว)  ทางเลือกสองทางนี้ส่งผลต่อ Sony ในมุมที่ต่างกัน หาก Sony เชื่อมั่นในตัวเลือกแรก สิ่งที่ Sony จะต้องทำก็คือมุ่งพัฒนาเครื่องเล่นเพลงดิจิทัลแบบพกพา และทำให้ตนเองสามารถรักษาตำแหน่งการเป็นเจ้าตลาดเครื่องเล่นเพลงแบบพกพาไว้ได้ อย่างไรก็ตาม  Sony ไม่ได้ทำเช่นนั้นเพราะเห็นว่าเส้นทางนั้นมีความเสีี่ยงมากเกินไป Sony ยินดีที่จะทำตามวิธีการเดิมที่เคยทำให้บริษัทประสบความสำเร็จมาในอดีต  ผลลัพธ์คือบริษัท Apple ซึ่งได้นำเสนอสินค้าที่ชื่อว่า iPod เครื่องเพลงดิจิทัลแบบพกพาในปี 2001 และได้สร้างร้านจำหน่ายเพลงออนไลน์ชื่อว่า iTune ขึ้นในปี 2003 สามารถกลายเป็นผู้นำตลาดแทน Sony ได้ในที่สุด

การสร้างนวัตกรรมเป็นกลไกสำคัญยิ่งยวดที่จะทำให้องค์กรสามารถเปลี่ยนแปลงธุรกิจของตนได้อย่างทันท่วงที อย่างไรก็ตามการขับเคลื่อนวัตกรรมในองค์กรไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะทำให้ประสบความสำเร็จ Tom ได้เสนอ 6 วิธีที่จะทำให้องค์กรสามารถค้นพบนวัตกรรมที่จะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงองค์กรแบบถึงรากได้

1. การดิสรัปตนเอง (Self Disruption): วิธีการนี้องค์์กรต้องหาเทคโนโลยีหรือกระบวนการใหม่ๆที่จะทำให้ธุรกิจปัจจุบันของตนเองล้าสมัย หรือพูดอย่างง่ายก็คือ ธุรกิจต้องฆ่าตัวเองที่เป็นตัวตนเดิมให้ตายเพื่อที่จะได้สร้างตัวเองในรูปแบบใหม่ขึ้นมาให้ได้  วิธีการนี้ดูเหมือนมีความเสี่ยงและเป็นวิธีการที่ยุ่งยากมาก แต่ถ้าหากทำสำเร็จก็เป็นวิธีการที่คุ้มค่ามากด้วยเช่นกัน ตัวอย่างองค์กรที่ดิสรััปตัวเองสำเร็จคือ Netflix แต่เดิมนั้น Netflix ซึ่งเป็นคู่แข่งของ Blockbuster ได้นำเสนอบริการให้เช่า DVD เช่นเดียวกับ Blockbuster แต่เมื่อเทคโนโลยีพัฒนาจนถึงระดับที่ผู้ชมภาพยนตร์จำนวนหนึ่งได้เริ่มมารับชมภาพยนตร์ผ่านทางไฟล์ดิจิทัลแทนการชมจากวีดีทัศน์ หรือ DVD ทำให้ Netflix เริ่มนึกถึงผลิตภัณฑ์ใหม่ๆที่จะมาแทนที่  ในปี 2011 Netflix ให้บริการการเช่า  DVD แบบระบบสมาชิก (Subscription) รายเดือนซึ่งต่างจากคู่แข่งรายอื่นๆโดยสิ้นเชิง ในขณะที่คู่แข่งรายอื่นคิดค่าบริการจากจำนวนม้วนวิดีทัศน์หรือแผ่น DVD ที่เช่า และยังคิดค่าปรับแสนแพงหากผู้เช่าส่งคืนภาพยนต์ช้ากว่ากำหนด   Netflix เรียกเก็บค่าบริการเป็นรายเดือน โดยมีเงื่อนไขว่าผู้เช่าสามารถเช่าแผ่น DVD ได้พร้อมกันสูงสุด 3 แผ่น หากต้องการเช่าแผ่นที่  4 จะต้องนำแผ่นที่เช่าไว้มาคืนก่อน  การทำเช่นนี้ทำให้่ผู้เช่าไม่ต้องกังวลเรื่องค่าปรับ ผู้เช่าจะเก็บแผ่น DVD ไว้นานเท่าใดก็ได้ แต่ถ้าอยากชมเรื่องใหม่ ต้องนำเรื่องเดิมมาคืน   นอกจากนี้ Netflix ยังนำเสนอบริการ Streaming คู่ขนานไปกับการให้เช่า DVD เพราะมีความเชื่อว่า Streaming จะเข้ามาแทนที่ DVD ในอนาคตอันใกล้ การตัดสินใจเช่นนี้ทำให้ Netflix การเป็นองค์กรแรกที่นำเสนอบริการประเภท Streaming และทำให้ Netflix กลายเป็นผู้นำตลาดในที่สุด 

2.  Hedge Fund: หากการดิสรัปตัวเองเป็นสิ่งที่ยากเกินไป วิธีการแบบ Hedge Fund จะเป็นทางเลือกที่องค์กรสามารถใช้ได้ผล ด้วยวิธีคิดนี้องค์กรจะลงทุนในองค์กรที่คิดว่ามีศักยภาพจะเติบโต และเป็นธุรกิจแห่งอนาคต การลงทุนในธุรกิจอื่นจะทำให้องค์กรสามารถกระจายความเสี่ยงออกไปได้ หากธุรกิจขององค์กรต้องประสบปัญหาในอนาคตองค์กรยังสามารถฝากความหวังไว้กับธุรกิจใหม่ที่ไปลงทุนไว้ ในทางกลับกันหากธุรกิจใหม่ที่องค์กรไปร่วมลงทุนประสบปัญาหองค์กรก็ยังมีรากฐานของธุรกิจเดิมรองรับ ตัวอย่างเช่น Softbank ของญี่ปุ่นตั้งบริษัทแบบโฮลดิ้งขึ้นมาเพื่อรวมลงทุนสร้างธุรกิจใหม่ เช่น รถยนต์ที่ขับได้ด้วยตนเอง พลังงานทางเลือก บริการคลาวด์คอมพิวติ้ง หรือ ธนาคารไทยพาณิชย์มีการตั้ง SCB-X ที่ทำหน้าที่ร่วมลงทุนเพื่อสร้างธุรกิจใหม่ หรือ Startups เพื่อเป็นการหานวัตกรรมและเป็นการสร้างองค์กรใหม่ที่สามารถเสริมความแกร่งให้กับธุรกิจหลักได้

3. Adoption: วิธีการนี้ตั้งอยู่บนสมมติฐานว่าองค์กรเดิมเปลี่ยนแปลงตนเองได้ยาก ดังนั้นองค์กรจะแสวางหาองค์กรอื่นที่ทำธุรกิจที่องค์กรสามารถเรียนรู้และนำนวัตกรรมมาปรับใช้ได้และเข้าซื้อ  (Take Over) องค์กรนั้น  วิธีการนี้แตกต่างจากวิธีการแบบ Hedge Fund คือวิธีการนี้องค์กรจะมองหาธุรกิจที่ทำได้ดีหรือประสบความสำเร็จอยู่แล้วโดยมีวัตถุประสงค์ในการเข้าไปซื้อกิจการเพื่อดึงเอานวัตกรรม บุคลากร หรือกระบวนการเข้ามาใช้ในองค์กรหลัก ตัวอย่าง เช่น Wallmart ซื้อ jet.com ในราคา 3.3 พันล้านเหรียญสหรัฐเพื่ต้องการความรู้ด้านการให้บริการผ่านช่องทางอีเล็กทรอนิกส์ ซึ่งจะทำให้การดำเนินของ Wallmart แข็งแกร่งขึ้น และขยายฐานลูกค้าไปสู่ช่องทางออนไลน์ได้ดียิ่งขึ้น อย่างไรก็ตามวิธีการนี้มีความท้าทายสำคัญคือ โดยปกติแล้วองค์กรที่มีนวัตกรรมสูงจะมีวัฒนธรรมองค์กรที่แตกต่างจากองค์กรที่เข้าไปซื้อกิจการ การนำบุคลากรลององค์กรที่มีวัฒนธรรมต่างกันมาทำงานร่วมกันอาจก่อให้เกิดปัญหาได้

4. Internal Venturing: วิธีการนี้องค์กรจะสร้างหน่วยงานภายในขึ้นเพื่อทำหน้าที่สร้างและขับเคลื่อนนวัตกรรม หน่วยงานจะได้รับการสนับสนุนจากองค์กรหลักในการสร้างผลิตภัณฑ์ที่จะมีศักยภาพในอนาคต สร้างตัวแบบทางธุรกิจใหม่ๆ และให้ความสำคัญกับการทดสอบผลิตภัณฑ์และเข้าใจลูกค้าในตลาดใหม่ ตัวอย่างเช่น BMW ได้สร้างแบรนด์ย่อย ‘BMW i’ ขึ้นมตัึ้งแต่ปี 2011 เพื่อมุ่งพัฒนานารถยนต์ไฟฟ้า และรถยนต์แบบไฮบริด (ใช้ไฟฟ้าร่วมกับน้ำมัน) ในขณะที่แผนก BMW i สามารถขายรถได้มากกว่า 100,000 คัน ยอดขายนั้นเทียบไม่ได้เลยกับยอดขายรถยนต์เครื่องสันดาบ อย่างไรก็ตามเมื่อตลาดรถยนต์ไฟฟ้าได้รับความนิยมและกำลังขยายตัว BMW ก็มีเทคโนโลยีในการผลิตรถยนต์ไฟฟ้าประสิทธิภาพสูงในการผลิตและนำเสนอรถยนต์ไฟ้ฟ้าแบบพรีเมียมให้กับลูกค้าได้อย่างทันท่วงที  การสร้างหน่วยงานหรือแผนกที่มุ่งสร้างนวัตกรรมอาจก่อให้เกิดปัญหาเรื่องวัฒนธรรมองค์กรได้เช่นกัน เนื่องรูปแบบการทำงานและกระบวนการทำงานเพื่อสร้างนวัตกรรมมีแนวโน้มที่จะไม่เหมือนกับวัฒนธรรมองค์กรเดิม เหตุการณ์เช่นนี้เคยเกิดขึ้นกับบริษัท Apple ในช่วงที่ Steve Jobs สร้างคอมพิวเตอร์ที่เรียกว่า Mac ​โดย Jobs มีการต้ังแผนนก Mac แยกจากโครงสร้างองค์กรเดิม แผนกนี่้มีวัฒนธรรมย่อยของตนเองที่แตกต่างจากวัฒนธรรมหลักขององค์กรอันเป็นที่มาของความขัดแย้งใน Apple และเป็นหนึ่งในสาเหตุที่ทำให้ Jobs ถูกขับออกจาก Apple ใน ค.ศ. 1985

5. Pruning: วิธีการนี้เปรียบได้กับการตัดแต่งกิ่งไม้ ก้านไหนที่แก่หรือแห้งเหี่ยวไม่สามารถให้ผลผลิตที่ดีได้ก็ตัดออก ส่วนกิ่งก้านที่ให้ดอกออกผลดีก็เก็บไว้และบำรุงรักษาต้นไม้ให้เจริญงอกงาม   ฉันใดฉันนั้นองค์กรต้องตัดส่วนที่ไม่จำเป็นและส่วนที่เริ่มไม่ทำกำไรขององค์กรออกทั้งนี้เพื่อทำให้องค์กรสามารถให้นำทรัพยากรไปใช้กับส่วนที่สร้างกำไรให้กับองค์กรได้อย่างยั่งยืน ยกตัวอย่างเช่น บริษัท General Electric หรือ GE ที่มีผลิตภัณฑ์หลากหลาย ไม่ว่าจะเป็นเครื่องยนต์สำหรับเครื่องบินเจ็ท อุปกรณ์ทางการแพทย์ ผลิตภัณฑ์ทางการเงิน และอื่นๆอีกมากมาย แต่ท้ายที่สุดแล้ว GE เลือกที่จะหยุดธุรกิจที่ไม่ทำกำไร เช่น เครื่องใช้ไฟฟ้าในบ้าน รายการโทรทัศน์ รถ/เรือบรรทุกสินค้า เพื่อนำทรัพยากรมาสร้างนวัตกรรมสำหรับธุรกิจที่ GE ทำได้ดี ผลจากการเลิกบางธุรกิจที่ไม่ทำกำไรของ GE ทำให้ใน ค.ศ. 2015 GE ลดพนักงานจาก 333,000 คน เหลือเพียง 205,000 คน

6. Pivot:  เมื่อองค์กรพบว่าผลิตภัณฑ์ของตนไม่ตอบสนองความต้องการของลูกค้า องค์กรต้อง ‘หมุน (Pivot)’ หรือเปลี่ยนธุรกิจของตนไปในทิศทางที่สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า การหมุนดังกล่าวเป็นการหมุนทิศทางของธุรกิจโดยอาจะไม่กระทบกับขนาดขององค์กรเลยก็ได้ (แปลว่าไม่จำเป็นต้องลดคนหรือเพิ่มคน)  เช่น Nike เลือกที่จะจำกัดช่องทางการจัดจำหน่ายผ่านร้านค้าปลีกที่ Nike ไม่ได้เป็นเจ้าของให้น้อยลง   Nike เลือกที่เปลี่ยนจาการพึ่งพาร้านกีฬามาเป็นการสร้างร้านค้าปลีกด้วยตนเองและมุ่งสร้างช่องทางการจัดจำหน่ายทางตรงของตนเองให้แข็งแกร่งมากขึ้นเพื่อที่จะสามารถควบคุมคุณภาพการให้บริการและชื่อเสียงของแบรนด์ได้ดียิ่งขึ้น  การเปลี่ยนทำให้ Nike สามารถสร้างยอดขายผ่านช่องทางการสินค้าทางตรงได้ถึง 39% ใน ค.ศ. 2021 เทียบกับ 16% ในช่วง ค.ศ.​ 2010

วิธีการที่ได้กล่าวมาทั้ง 6 แบบจึงเป็นวิธีที่ทำให้ธุรกิจสามารถสร้างรูปแบบธุรกิจใหม่เพื่อปรับเปลี่ยนธรุกิจเดิมให้อยู่รอด และยังคงแข่งขันได้อย่างยั่งยืนในสภาวะการณ์ที่มีความผันผวนสูง